会计师事务所项目管理与员工收入分配的创新联动

会计师事务所项目管理与员工收入分配的创新联动

（瑞华会计师事务所河北分所姚志军）

一、背景

如果对全国中小会计师事务所负责人进行有关“最为头疼的管理问题”问卷调查的话，“员工薪酬分配”和“项目管理”这两个问题很可能有机会高居榜首。

这两个问题看似分属不同领域，其实相互关联、互相牵制、互为转化，是一个硬币的两面。薪酬分配不科学、不合理必然影响员工工作积极性，也必然导致项目难于管理；项目管理在质量、时间进度和成本利润上粗放甚至失控，必然影响客户关系，效益下滑直至股东和员工的收入缩减。

那么为什么当前这两个问题如此突出呢？我们以为有如下一些因素：

第一，国内经济下行压力急剧加大，不少企业效益下滑、资金日趋紧张，加之新《预算法》、《招投标法》的大力推行和反腐力度的加大，通过投标取得业务成为一项重要方式。而简单竞价博弈的结果往往导致收费大幅下降，同时各项成本费用包括人员成本却不降反升。在一降一升的共同挤压之下，事务所的利润，尤其是单个项目利润，大幅缩水。

第二，随着企业待遇的持续提高，会计师事务所的比较优势逐渐丧失，况且加班多、出差多、挑战多的行业特色让不少行业外部优秀人才望而生畏、不愿加入，而一些行业内的优秀员工也纷纷转行跳槽。

第三，行业内在一定范围内普遍存在着“重经营、轻管理”的思想，主要表现在管理粗放、尤其是疏于过程控制。

比如在员工薪酬分配上不少事务所采用“等级工资+项目直接提成奖”方式，前者根据员工的资格、经验、能力等要素分为若干级别，一般在薪酬结构中占比不多；后者根据项目收入额的一定比例包干提成，一般由项目经理根据成员的表现酌情分配。该办法简单、明确，对员工工作效率具有高激励性。一般而言，项目组成员用时越少，就可能承接更多的项目，年奖金就可能越多，所以“不用扬鞭自奋蹄”了。

但从不少事务所的经验教训来看，该办法的弊端和隐患也显而易见：第一，大多数中小事务所没有多少业务的选择权，业务肥瘦不均现象严重。业务肥则项目奖金高，业务瘦则项目奖金低。对前者，项目组自然是趋之若鹜；对后者，则唯恐避之不及，宁可休息几天。即使接了，也是牢骚满腹、偷工减料、以质量换效益。第二，项目经理在承接前和管理者讨价还价，而肥瘦以及利润多少无法准确预计和计量，双方更多凭借经验和感觉，以空对空，麻烦重重且难以服众。第三，有些项目经理接连被委派一些复杂难干但收益不高的项目，或者以为管理者故意整他，或者灰心丧气，结果一走了之。第四，由于缺乏对于项目一线的监控手段和准确计量，项目奖金的包干提成往往交由项目经理自行分配。如果项目经理廉洁、客观、公正则还好，否则项目组内必然慢慢滋生怨气，以至于人才流失。第五，容易导致薪酬收入差距过大，滋生“重视和领导搞好关系、轻视苦练内功，重视效率和进度、轻视质量和风险”的不良风气。总之，一句话，“得到了效率，失去了公平”！

二、做法

针对上面所述弊端，我们自2010年起执行“等级工资+项目工时奖金”的薪酬政策。等级工资不再赘述，项目工时奖的主要做法包括：（1）项目组成员在我所自主研发的玉壶冰管理信息系统的项目专属平台上填报自己每天的工作内容、成果、加班情况以及第二天工作计划；（2）项目经理以及项目监管人根据权限对于上报情况进行评价；（3）系统根据一定数学模型将该员工的工作强度进行标准天换算；（4）评价小组对每个项目的完成情况进行综合评价，系统根据综合评价结果，对于项目组成员的评价进行最终调整；（5）每半年或一年，根据每个员工标准天累计结果，以及确定的等级日标准奖金进行项目奖金计算与分配。

该办法的最大好处在于：消除了项目的肥瘦不均对于员工奖金的影响，项目组成员可以安心工作把项目踏踏实实做好；量化的统计结果能为实现“多劳多得”的分配政策提供坚实基础。但局限在于对于管理能力和执行力提出了较高的配套要求，比如通过科学的作业分析，建立一套适用的工时标准定额，并以此为基础加强项目的计划管理和追踪控制。如果做不到的话，由于人性使然，项目组成员会产生“磨洋工”的不良倾向。久而久之，“劣币驱逐良币”，效率低下、风气散漫则不可避免。

2015年以来，我们对于“项目管理---绩效考核---收入分配”的管理链条进行了深入的解剖、分析和反思，认识到在外界整体环境的急剧变化和挑战之下，管理者应加强事务所的目标管理、精细化管理和过程控制，尤其重要的是综合平衡好公平与效率的关系，从而建立有效的机制来打造一套将员工的个人目标与项目目标、公司目标有机融合在一起的命运共同体和事业共同体。

为此，我们2016年在信息技术支撑之下，引入了“内部市场”的竞争机制，对于“项目管理---绩效考核---收入分配”体系做了如下改进和完善：

1.为每个项目建立一个核算单元，建立数学模型，能随时进行动态地预测、跟踪和分析该项目的成本、费用和利润以及项目组成员的应分奖金。通过权限管理，相关管理者和项目组成员均能一目了然。

2.对于准备承接的每个项目，相关管理者与项目经理进行“质量控制、进度要求、利润及利润分配”三位一体的内部磋商。一旦达成一致，则形成双方的一种“契约”与项目组的项目目标。

项目奖金采取以下办法：（1）延续性项目，以去年该项目奖金总额为基础，对因提高效率而增加的项目利润按约定比例用于项目组奖励；（2）新项目，根据项目的肥瘦分析分为高、中、低三档，采用不同的“项目收入×提成比例+项目利润×提成比例”的分配方式；（3）对于一些预计微利甚至亏损而出于战略发展等方面考虑不得不承接的项目，则在有效监控之下按工时计算奖金。

3.项目经理根据项目目标要求通过项目管理平台进行日常项目管理和成员绩效评价，并根据验收和评价结果对项目奖进行项目组成员内部分配，并报管理者批准或备案。

4.事务所根据项目目标的实现结果分析作为主要的考评依据决定项目经理的升降去留。将半年或一年内每个人、每个项目的项目奖金分配统计分析结果与其个人工作等级设定进行对比，以决定该员工的升降去留。

三、成效

经过一段时间的改革实践，事务所的面貌蔚然一新，主要表现以下几个方面：（1）项目开展过程中磨洋工现象显著消失，效率大幅提升；（2）在人员委派上，项目经理出于成本考虑更强调人员的性价比，不再一味要求高水平助理。新员工能接受更多的锻炼，变得更容易成长；事务所在人员调配上变得更加灵活，更容易打造科学、合理的人才梯队；（3）项目组内部更加容易形成上下同心、团结奋进的团队精神；（4）更能激发事务所上下的创造力和成本意识、合同意识、事业共同体意识。

当然，这种管理办法也不是没有缺点和局限性，比如项目计划管理的科学准确性是内部磋商的前提和基础，需不断提高与总结；项目复杂性超出预期如何进行及时有效的应对与调整；如何营造一个更加公平充分的内部竞争市场环境问题。这些只能随着改革的推进和管理能力、认识水平的逐渐提高来逐渐加以完善和优化。

四、启示

反思几年来的管理实践，尤其是利用信息技术工具通过不断调整和优化“项目管理---绩效考核---收入分配”管理链条的细致工作，我们得到以下几点主要启示：

1.管理与管理创新是个不断优化的持续性改进过程，是一项没有终点的系统工程。

2.顺应信息化和“互联网+”发展浪潮，我们行业应该解放思想、与时俱进，充分利用信息技术打造管理创新的强大翅膀。

3.信息化不是解决管理问题的灵丹妙药，归根结底它仅是一种技术手段和工具，是属于“术”的范畴；根本的解决之道在于愿景、使命、价值观及战略目标等战略问题的科学规划，在于“财聚人散、财散人聚”的经营理念与人才观、财富观，在于管理理念与水平的不断学习提升和对职业规律、商业规律的基本尊重。