从内部治理机制入手改进会计师事务所治理

广西玉林市玉州区财政局  谭 健

 

目前，我国会计师事务所 治理仍然存在着不少问题，比如不少事务所内部的股权结构不合理，有的内部管理制度不完善会直接或间接地导致事务所质量控制制度的失控，有的事务所内部各部门之间职能划分以及协作不够，导致人力资源的利用率不高、内耗加剧、管理成本上升等，这些都严重地制约了事务所的发展。由于这些内部管理问题的存在，加上 我国的会计师行业经过管理整顿后时间不长、市场规则不成熟、事务所的自律行为不够的现实，产生的结果远较国内其它中介机构内部治理的情况复杂。鉴于此，笔者提出改进会计师事务所内部治理机制的几点建议。

一、建立一套个性鲜明、运作有效的“合伙文化”管理模式 ，是会计师事务所 改进内部治理机制的关键一步。有关研究表明，采取更能体现会计师事务所本质特征的合伙制和有限合伙制不改变会计师事务所“人合”和“智合”为主的组织特征，资本市场高风险的状况也需要各个合伙人之间建立起有效的约束机制。因而事务所不论是以合伙的形式存在，还是以公司的面目出现，其内部管理都要以合伙制为出发点去设计。因此，建议以合伙文化为基础，做一些内部安排，在公司制会计师事务所内部模拟运行合伙制管理模式，使事务所的内部管理更符合会计师事务所的本质特征，从而建立起一套既符合市场需要又有事务所特点的管理制度和运行机制。

二、建立完善事务所的股权设置。根据《注册会计师法》、以及中国注册会计师协会出台的《会计师事务所、资产评估机构内部治理机制建设指导意见》，建立可行的事务所“章程”，作为其核心，是事务所章程（合伙协议）的有效补充、扩展和有机组成部分。明确合伙人会议、董事会、主任会计师各自的职权，平稳和顺畅运作，协调各类利益主体的关系及权利和义务。由于行业的特点，作为事务所的主任会计师，必然也是这个行业的专家，对行业的现状和风险的把握能力从总体上来讲应是当之无愧的首席执业者。因此，会计师事务所“合伙文化”必须体现“智合”这个基本特点，但具体到某个项目上，“ 首席合伙人”并不一定具有“首席决策权”，要赋予相关专业部门，如质量控制部门绝对的权威性。在有关质量控制的决策上，不以股权的多少来决定“话事权”，而把这个权力赋予内部的专业部门。如在具体决策上，可采取一人一票的决策方式，可以充分发挥专业人员的特长。

三、改进事务所内部制度，夯实股东（合伙人）管理的基础。

第一，推行民主议事制度，建立并完善最高的领导机构。它的运作应当具有相当的透明度，力求民主、公正。凡涉及事务所生存、发展的重大决策，不仅要在领导层内部反复进行商讨、研究，寻求最佳或最稳妥的方案，还应当鼓励事务所的全体员工积极出谋划策，以期多方位、多视角集思广益。

第二，完善风险管理制度。

1、实行“一个责任中心、二级责任制、三级审核制度”。一是“一个责任中心”：指审计项目工作实行项目负责人负责制，对审计项目的人全部工作质量负全部责任，是质量责任中心。二是“二级责任制”：指项目负责人同分管业务的主任会计师、副主任会计师相互责任构成的协同制度。三是“三级审核制度”：即详细审核——对工作底稿技术上的准确性和完整性进行审核，由执业组内人员负责；一般审核—— 对审计工作从整体上审核是否允当，由项目负责经理实施；重点审核——对一般审核足够与否予以评估，并就所有重要审计领域实施特定的审核程序，应由项目负责合伙人进行。

2、强化风险意识，不断培训审计人员业务。事务所的领导层应谙熟业务骨干的优势与劣势，结合具体项目选派最适当的审计人员，组成审计小组。对员工职业道德教育和技能培训，除注册会计师按规定接受后续培训外，事务所对常聘业务助理每年培训必须达到最低学时，学习有关审计准则和法规，对临聘人员要坚持先培训后上岗制度。

第三，实行全面质量控制制度。

其一是建立岗位责任制，明确各职能部门的职责、权限，防止职能交叉、权责不明的区域出现。在部门内部，每一级都要做到责任明确，保证每一位成员各司其职。在细化责任的基础上，再制定相应的质量标准，由专门人员定期审核。审核的结果与级别晋升、经济利益、从业资格等挂钩。

其二是执行具体的审计项目时，可推行分工负责制。根据审计业务约定书签订的内容，将审计项目划分为若干个单项项目，各单项明确负责人，项目总负责人负责对审计单项的监督和控制，最终达到提高整个审计质量的目的。

 三是建立两个层次的质量控制计划体系。第一个层次为质量目标的总体计划。第二个层次由质量指标和质量改进措施计划组成。不同性质的项目建立不同的评审指标体系。

 第四，引进专业人才，强化业务培训。一方面，聘用专业水平高，胜任能力强的人才。吸引有较好道德品质和发展潜力的人才到事务所。以往的工作经验和工作能力自然应作为择录的重要标准，但不是唯一标准。社会审计的高风险对从业人员的个人品质提出了较高的要求，对某些能力强但德行差的应聘者应不予考虑；另一方面，制订长期的培训措施。事务所对专业人员培训道德，重在强化职业道德，提高风险意识。同时，专业知识培训要注重知识更新，尤其是陆续出台的新制度、新准则的学习。供给执业所必须的文件及专业杂志和书籍，普及以会计、审计、电算为主要内容的知识和技能，组织定期的业务学习，参加外地的学习和观摩，特别对符合规定之年龄、学历、资格、外语等条件的专业人员，争取参加有组织的赴外国的考察、研讨、进修注册会计师专业的机会。

第五，改革分配制度，进一步调动员工积极性。为了进一步调动员工积极性，应彻底端掉"大锅饭"，打破"铁饭碗"，实行多劳多得、多收人多得。其分配办法，按每月业务收入扣除不含工资的实际支出和预提10%至15%的积累后，其报酬分配细化如下:  1、预提员工基本生活保障费；2、预提非执业人员工资(当月支大于收不提发)；3、执业员工工资(当月支大于收不计发)，计提方法，除前述1、2两项工资后的净额，与当月业务总收入挂钩，求出一个分配比率，以此比率分别与各执业组(人)各自业务实际收入计算，得出各执业组(人)，当月应得的执业工资，执业组长的工资不超过组员工资的10%至20%。

以上分配既能 要体现多劳多得、业绩与收入挂钩的原则，有效调动每一位执业人员的积极性。除此外，还应在年度利润中，适当作以下分配:一是按资分配，以鼓励出资人积极性;二是提取执业质量奖，通过年终评比鼓励员工继续强化质量意识，严把质量关；三是正确处理消费与积累的关系，在分红时，要做到量入为出，应提取一定比例的事业发展基金和公益金。

第六，发展管理咨询业务。目前国内会计师事务所的收入来源主要以审计业务为主，它的充分发展促使事务所获得稳定利润，实现其生存及多元化发展，必须量力而行，合理分配资源，既提高了审计业务方面的竞争力，又发展好管理咨询业务。同时，会计师事务所开展管理咨询业务一定要妥善处理好独立性问题，对于提供管理咨询服务的审计客户，审计和咨询应由不同的部门和人员进行。此外，应妥善处理好从事审计与从事管理咨询的员工及合伙人在收费标准、风险承担、工作量的分配等方面利益分配问题，以免产生内部矛盾。