会计师事务所合伙文化建设
2006-09-30 03:23
华北电力大学工商管理学院 李甚坊
提 要
海尔的成功在很大程度上而言，是成功于一种不断超越自己、挑战自我和对用户真诚负责的文化；同样，对于一个以人合、智合为主要标志的合伙企业而言，它的成功更取决于一种文化，“道不同，不相为谋”、“人心齐，泰山移”是有道理的。
合伙文化的创立需要汲取传统文化的精华，需要东、西方的智慧营养。儒家的中庸，我们认为，中庸就是合适的运作，我们提倡一种适度竞争、适度危机并存的文化；道家的“无为”，我们认为，就是对自然规律的把握，是从必然王国到自由王国的通道；释，或者佛家，主张因果报应，我们认为，就是讲究与人为善、与社会的兼容、和谐；我们需要一种身在漩涡中、心在三界外的禅的境界。然而，在自身与社会大环境不断变化，方方面面无时无刻不存在越来越多的不确定的情况下，只有以变制变是积极的思维方式。
文化，好比宗教，让人升腾，让人超越，让人毁灭，让人发疯；文化，不是洗脑，而是心沉气定，是任督二脉打通，是豁然贯通，是双方“互相利用”的互动；文化需要沃土良顷、精耕细作、除草杀虫、删繁就简、切中肯綮。
引 子
合伙概念广泛地存在一切智合、人合的场合，甚至也适应于资合处境，最关键的是大家要理念一致。只有人心齐，才能泰山移。不同的理念，产生不同的行为规范和行为方式，从而形成不同的企业风格。
文化的概念，MIT的施恩在1992年的《组织文化和领导力》给出了比较权威的定义，就是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设。它们在实践中证明是正确的，被当作解决问题时正确的感知、思考和感觉的方式交给新学员。它正好比睡莲，水面上的花和叶是外显（组织架构、制度和程序）；中间的枝和梗是价值观，包括使命、目的和行为规范；下面的根是各种视为当然的信念、观念和知觉。
对文化概念的理解趋同，对企业文化认可，在互相合作中就可以减少摩擦，减少交易成本，企业运作将更加有效。
一、合伙企业的确切的含义
《中华人民共和国合伙企业法》规定，合伙企业就是根据本法在中国境内设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的盈利性组织。
我们认为，这是一种狭义的定义；其实，我们也可以这么认为，凡是以人合为特征的组织就是合伙企业，有限公司可以是，股份有限公司也可以是，夫妻店也可以是。因为，即使是股份有限公司的董事会，也是更多的需要人合的，否则，大家各怀鬼胎、四处使劲儿，企业也是没法搞活、搞大、搞强的。
本文主要探讨的是广义的合伙。
二、 二、合伙企业特征
合伙企业具有鲜明的地域特征，往往是同乡、同学、同事（也包括上下级）、夫妻、朋友、亲戚等关系而形成。大家都认识，都熟悉，这些成为共事的前提。然而，在事业一开始的时候，大家往往能够同甘共苦，各个使劲，好比八仙过海，各显神通，时间一长，就是因为大家彼此都熟悉，所以说话、做事等等就比较随便，因而就很快比较地放浪形骸、无所顾忌起来，这也往往惹的某些人不舒服，长此以往，情况就很微妙起来；就是因为熟悉，所以大家不好意思彼此说破，而一些人的毛病相对地越来越突出，有些人就比较地越来越难以容忍，于是，大家就很容易人不合了。于是，我们就常见那些比较在乎自己的企业，往往有这么不成文的规定，严格限制朋友、亲戚进企业。“祸患常积于忽微，智勇常困于所溺” ,不是没有道理的。
决策与执行委员会的专长互补、和睦共处、互相监督、全员（或者关键成员）参与、平等协商、重大事项一票否决，应当成为合伙企业的共同特征。
三、只有先有卓异的企业愿景，然后才能谈合伙文化
从哪里来？到哪儿去（使命、目标）？有何优势？多大弊端？有何机会？多大风险？这些都是先要明确的，否则，大家就感到目标不明，像个无头的苍蝇，四处乱飞，劳而无功。
文化最重要的是凝聚、激励和引导人，与此相应，它的约束人的功能，表现为一方面怎么做以及怎么做才对的问题，比如经济类鉴证服务业的独立、客观、公正是公认的美德，冒险就不大值得提倡，另一方面主观能动性的问题, 满腔热忱与疲于应付、得过且过就是不可同日而语。
在一个委托---代理机制广泛起作用的条件下，最重要的是大家要恪守承诺，不见利忘义，最好能一碗水端平。而责成不同层级的主管对开发业务创意和提升现有绩效兼顾，这对于人才的成长、企业的发展将变得非常的关键。
四、合伙人素质
说到合伙人，我们是否可以简单地看作为就是大家在一起干活的人，或者在合作过程中，认识的人、合作的人，那么，这样，我们的合伙人的范围将更为宽广，不但包括了我们的上游厂商（客户），还包括了我们的下游厂商，同时包括了我们的雇员。然而，只有有质量的合伙人，才能带来企业价值的真正提高、提升。这些人的基本品质包括，真诚可信、敬业守德、攻守兼备、贤明而能力出众、责任感和事业心等等。
只有人品正直、诚实、讲信用，做事、做人才会有原则，才不会姑息迁就，才不容易被收买，才能忠诚于企业、自身、天地良心；只有对人感恩、对己克制、对事尽力、对物珍惜、不断反省（修身，不断地反省，全面审视自身的优势与不足，客观地评价自我；要通过反复修正，不断提升，最终实现自我完善。面向未来，整个团队必须保持旺盛的学习激情，具备相当的学习能力，努力建设学习型的组织，进而达到超越自我的更高境界）、齐家（倡导一种宽容、互敬的家庭亲情氛围，不断激励员工建立企业的共同情感和共同责任，建设创业型的团队，确立共同的志向、共同的追求，为企业的明天尽一份力；同时，企业努力为全体员工创造良好的工作条件，完善保障体系，为员工解决后顾之忧）、立业（将企业的发展与员工的前途紧密相连，为每一位员工提供广阔的发展空间，充分激发全体员工的创业激情与专业才华。在企业共同使命的旗帜下，相互帮助、相互支持、相互依托，在融洽的氛围中，共同学习、共同提高、共同成长）、平天下（凭借着知识和技术的优势，对已拥有的资源进行利用和整合，创造出更多的价值回报社会：通过创造财富贡献于社会，通过创造品牌服务于社会，通过参与公益事业造福于社会）。
五、如何构建富有竞争力的合伙文化
1、确立尊重、自律、平等、真诚、负责、协同、进取、合作、信任、共享、专业、能本位、规范创新的价值观
我们所说的尊重，不但包括对专业知识的尊重，而且还包括对各层次、各岗位人才的尊重；而要谈真正的尊重，那么，只有每个人都在自己的岗位上做出了相对的比较卓越的成绩，成为相对的不可替代的人才，那么，我们说，这个人就是这个岗位的核心或者关键，离开了他（她），都是低效的，在这里，他本人就是不可替代资源，就是因为这种资源的稀缺性，他才具有了独特的价值，他也就自然而然的赢得了尊敬。
然而，有才而无德的人比比皆是，一位对自己负责、对他人负责的人经常是比较的注意自律的。
平等是一种理念，更是一种行为，平等地看待每一位权利人、合作者，是对合伙企业最基本的要求。看人下菜、趋炎附势，是对合伙文化的公然侮辱。比如，重大投资决策的表决，尽管少数服从多数是大趋势，但是，对于特别事项，每个人都可以一票否决，就是一种明显的平等。
真诚是一种态度，更是一种行为，一种洗尽铅华后的大气，一种成熟的人生修养。真心真意、诚心诚意，不矫揉造作、不假来假去，不娇纵、不悲观泄气，这样，才能感动别人，才能让人家放心地把活儿托付给您。
负责，分为对人负责，对事情负责两种。上、下级要互相负责，委托与受托要互相负责；只有在平等基础上的负责，才会有真正的力量。只有对员工负责，才可能换来员工对企业负责、对合伙人负责；这个负责包括培育、指导、智力支持、财务支持等等。离开相关条件的支撑，而妄谈责任，那是不负责的表现，现在没有人再会饿着肚子哭着、喊着、舞着、热情洋溢地跟您闹革命。
协同，就是大家努力做到齐心合力，拧成一股绳。常言说，人心齐，泰山移，就是这个道理。
有所作为是相较于有所为、有所不为而言的，而有质量的生命个体（也包括企业本身）总是以一种使命感而使它不断挑战和超越；企业要进取（企业在市场竞争中不进则退），离不开每一位员工的努力；少数人的不思进取，可以导致两种后果，一是在大环境的熏陶下，后进者迎头赶上，另一种情况就是，一颗老鼠屎坏了一锅汤，问题的关键在于要形成一种奖勤罚懒、责权利效相统一的企业氛围。
合作，在相互平等、相互尊重的条件下，在达成广泛共识的基础上的合作，具有顽强的生命力、广泛的适应性。
信任，往往基于对人或事的相互深入了解，对于他人能力、实力的深切把握，否则，谈不上信任。
共享，在一定区域内资源共享、信息共享、财富共享，它可以规模地降低交易成本、信任成本；成功始于专著，服务的专业化，使服务更具有竞争性的针对性；能力来自实力，毕竟打铁先要自身硬；知识需要及时更新，业务需要不断创新，只有差异化、品牌化，才能保证在激烈竞争的市场上脱颖而出。
2 、确立股份化、规范化、集团化、国际化的战略
确立切实可行的战略基本原则就是从实际出发、扬长避短、日清日高、持续完善、稳健发展。全员持股或者骨干员工持股，可以有效规避卓越人才流失，然而，这个是需要条件的，一，要有一个良好的人才进出机制，让企业能够顺利实现优胜劣汰、保证奖勤罚懒机制的顺利实施，二要，全员知识结构、能力结构、性别结构等等的不断优化，三要形成一种不是家族管理胜似家族管理的亲情文化。
企业的可持续发展是制度、资金、人才、市场等因素综合作用的结果。然而，从根本上说，制度重于技术，因为制度让企业充满理性，而不理性的企业很可能导致自取灭亡。规范化的目标就是达到业务流程标准化（各项操作有章可循）、公司行为合法化（尽量避免违规操作）、管理手段制度化（有效规避人治）。
集团化可以有结构松散型、紧密型两种，而对于经济鉴证类社会中介服务机构而言，它的结构相对松散，基本上而言，就是一伙人一摊事儿。传统业务与新兴业务（如咨询）到底是分是合，最好不要硬性规定，最好让市场说了算，作为社会大环境中的一个有机个体、行业发展中的一员、生物链条上的关键一环，它的发展自然受到它的上、下游以及社会大环境的制约，比如中天勤，您说是客户害了它，还是它自掘坟墓自家埋，是两家合谋还是两败俱伤，这很难说！
从理论上说,我国的几乎大部分产业都已经国际化了，因为我国已经加入WTO了,然而,在一定程度上,是别人更容易的走进来了,我们在相当程度上还是在蹲在家里哪。.不是不想走出去 ,而是自身条件不具备,其中主要是自己先天不足。 .走向国际,需要国际化的视野、对国际游戏规则的深度把握、对国际政治、经济、服务市场走势的把握等等。为了走出去，而让家里的倒贴钱，那是权宜之计；要真正走出去，并变得坚强起来，应该有个国际化的战略、规划、程序、步骤的依次跟进做保障，以实现资源配置、机构设置和业务范围的全球化以及内部管理达到国际化标准。
3 、确立经营合法化、运作规范化、导向市场化、伙伴天下的经营原则
遵纪守法不逾规，是对企业的最基本的要求，因为长命企业最需要的就是稳健地、长期地获得利润。腰里别个刀，提留着脑袋跑天下，那是走江湖，不是干企业。
明晰的组织架构、明确的分工、规范化地运作、制度化的解放型地管理，可以有效防范可能出现的各种履职疏忽以及个人权力膨胀行为，
企业不是生活在真空之中，它的直接目标就是赚钱，而只有得到市场认可的企业才能赚到钱，因此，把自己以及自己的产品推销出去，是个基本的生存技巧。
作为食物链（生物链）上的一环，任何一个企业都是在不同情况下的购买者、推销者，因此，说客户就是上帝，其实就是尊重所有的权利人，这种尊重是相互的，每个人或者企业都有选择和被选择的权利、机会，这种选择权对双方而言是平等的，因而，说客户是平等的合作伙伴更恰切些。
4、确立务实高效、协作竞争、结盟取胜、双赢模式的企业精神
在合伙企业中，评判人、事成败的关键，在于是否有利于提高企业的核心竞争力，是否有利于企业的全局和长远发展；与此同时，提供具有高性价比的更便捷、更实用的服务（产品），则是企业制胜的关键；而基于理念统一基础上的竞合、结盟，可以最大程度的减少双方交易的成本，减少企业违规风险。
5、人才建设方面。引进合适人才，用好人才，成长人才，留住人才
一流的人才可能比二三流的人才效用大，但是，一流的人才经常是不太可能永远做成一流的事情，我们经常看到的，就是往往大量的一流的事情是二三流的人做成的，所以，在一个强手如林的组织里，强手的功能未必能强效发挥。因此，人才结构的优化很关键。
选人，专业重要，才能重要，品质和个性同样重要；育才，不仅仅是关注人才身心的全面发展，更重要的是，要重点关注的是发挥人才的能力、特长、优势、扬长避短；考评，主流本质重要，结果更重要，一刀切不好，分层次、分阶段、分方面有重点的考核好；留人，待遇留人，情感留人，事业留人；激励重要，约束同样重要，关键看如何激励，如何约束，分成制由于利益驱动，很容易使客户随着人走，分红好，但是要有科学的管理与评价，全员入股未必好，但是要让骨干员工入股，首先就要自己全身心的投入到事业中去，如果是疏导，那么我们举双手赞成，如果是存天理、灭人欲，那么，我们无条件反对；理论知识丰富重要，勇于实践重要，理论与实践基础上的探索与创新更重要。
6 、专业服务方面。只有为客户量身定制的、超越客户期望的增值服务才会有卓越的成效
7 、软硬结合，创造富有生机活力的和谐环境
生活、办公环境舒适、优雅，同时又善于利用先进的科技成果，比如优秀软件、笔记本、互联网等，实现办公条件现代化，改变工作模式，交流模式，创建人性化的工作空间、组织氛围、资源共享平台。因为“工欲善其事，必先利其器”，总是对的。
8、优化管理
如果一个人有抵触情绪，那么派二十个人去领导他，也可能毫无成效。所以，从制度设计，到人员管理，都有优化的余地，而方方面面的改善是无止境的。
制度重于形式，切实可行的制度，调适性得执行，远比人说了算好，这也是任何企业做大、做强的第一步。
然而，制度不是万能的，时时刻刻、设身处地地为员工、为客户、为社会谋利益的企业，提供一个公平的、真诚的、和谐的人本环境让员工发展，这样，才会成为服务市场上的长胜将军、常青藤。
六、结束语
京公网安备 11010802022122号