促进会计师事务所做大做强之我见

河南中兴会计师事务所  仵宗礼

 

脱钩改制后的会计师事务所经过了这几年的发展，取得了可喜的成绩，中国注册会计师事业呈现了欣欣向荣的局面。然而会计师事务所如何进一步发展，如何做大做强，笔者根据多年在会计师事务所的工作经历和潜心思考，有以下看法仅供参考。

首先，会计师事务所的创始人或现任大股东必须把事务所作为一种事业来运作，打算永远做下去，而不是仅仅考虑自己的短暂利益，将事务所进行到自己生命的终结，事务所也不存在，而应该对自己的股权和职权有一种“禅让”的精神和意识，在这样的精神和意识的指导下，必然会产生一种博大的“公心”去规划事务所的未来及各阶段发展目标，制定各项规章制度，处理其内部和外部的利益冲突，使其逐步变大变强。

其次，必须建立严格、高效的质量管理控制制度，公正的人事管理制度，公开、公平的效绩考核评价制度，合理的利润分配制度。

会计师事务所拥有的重要资产除了合伙人拥有的客户资源外应该是全体注册会计师和他们在共同工作的过程中创造和制定的行之有效的质量管理控制制度；会计师事务所的发展和壮大，在很大程度上靠的是注册会计师高智力的不断投入。因此，以公开、公平的效绩考核评价制度和行之有效的质量管理控制制度为前提、以公正的人事管理制度为纽带、以合理的利润分配制度为根本，充分发挥注册会计师、合伙人和其他员工的积极性是会计师事务所变大变强的根本所在。充分调动人的积极性，即要充分满足人的各种需要；提高注册会计师的收入，满足注册会计师个人价值的实现，是注册会计师事业繁荣兴旺之根本。可见，以人为本建立各项管理制度是很必要的。

第一、不断提高专业能力，制定完善的质量管理控制制度，控制并防范风险，使风险降到最低，是会计师事务所做强的基础和保证，也是树立会计师事务所自己特有品牌的内在需要。就目前的现状来看，应采取以下措施：

（1）从法律、法规上加大签字注册会计师的责任，使其谨慎职业、谨慎签字，使注册会计师只对亲自督导出具的报告签字，杜绝业务助理独立出具报告。

（2）严格遵守三级复核制度，加大加强一、二级复核的力度，二级复核人员必须是具有该资格人员，项目较大的业务建议设置副项目经理一职。

（3）对业务来源主要靠全体员工的中小型会计师事务所来讲，揽业务与做业务人员尽量分开，保持注册会计师独立性，尤其是揽业务人员非注册会计师，他们所做的项目有其他注册会计师签字，而因利益的驱动，为保持独立性而放弃风险大的项目几乎是不可能的。

（4）对改制前评选出的注册会计师每年的签字情况重点跟踪，各地协会每年度应对此重点检查。有些小型会计师事务所因合伙人非注册会计师，往往用这些人员的资格证变相成立，结果风险大的业务报告多是这些人员签字，这自然加大了该事务所的风险，质量管理更是不敢恭维，也为行业不正当竞争提供了可能，影响了整个行业的诚信。

第二、完善公司章程（协议），从制度上平衡股东（合伙人）之间、股东（合伙人）与注册会计师之间、部门经理和员工之间、注册会计师之间的利益，调动公司全体人员的积极性，制定公正合理的利益分配制度和公开的、透明的财务制度。

（1）扩大注册会计师成为股东的范围，使执业若干年的注册会计师必须成为事务所股东，此举不仅能提高员工的主人翁地位和工作积极性，而且也从某种程度上限制了人员的流动。

（2）不仅仅以出资额论表决权，应以股东人数和股东出资比例两个方面对重大问题作决定，出资比例1/2或1/3通过同时仍要求股东人数2/3或1/2通过，这保护了中、小股东的利益，也削弱了大股东（首席合伙人）的权力。

（3）建立公正、公开的股东绩效评价制度，不断提升员工的积极性，使有才华的股东因股份的不断增加有晋升为大股东（首席合伙人）的可能性。

（4）约束出资人的出资比例，使大股东（首席合伙人）的出资比例总体上不能超过一定比例，保证广大普通股东的权力和年终利润分红，制定岗位出资制，各大股东（首席合伙人）由全体股东根据绩效评价（品德、业绩、能力、个人魅力等）推举或竞选担任某职位，如主任会计师、监事会主席、总经理。

（5）年终根据绩效评价部、培训部、监管部 、部门经理等多个部门的打分，考评每一注册会计师的晋升、入股、奖金等事宜，使其因综合成绩不同而不断实现个人价值，甚至晋升为主任会计师。

（6）部门经理由每一注册会计师根据绩效评定上岗，由每年所在部门员工和其他各部门及合伙人共同打分决定其是否继续担任。

（7）制定以人事管理制度和绩效评价考核体系为基础的财务核算体系和利润分配方案。规定全员都有揽业务的义务，承揽到业务的可直接给予一定比例的奖励，无论合伙人还是一般员工都如此，但必须找有胜任能力的人完成项目；加强对单个注册会计师的管理，从人事管理和利益分配上轻部门重个人，建立以单个注册会计师为单位的财务核算体系，使业务部门仅是行政管理和质量管理的场所；项目经理有权组织自己的注册会计师团队，在不同部门之间挑选业务助理和其他注册会计师，项目经理根据其表现决定其奖金事宜，由项目经理所在部门进行二级复核。当然，二级、三级复核的奖金也可以按业务收入比例计算。

第三、制定包含专业技能、职业培训、工作业绩、职业道德、业务质量、协调管理能力等为考核内容的绩效评价制度。

如何评价会计人才的绩效是会计师事务所管理好人、发挥员工积极性和协调员工之间矛盾的关键。建议会计师事务所设置绩效评价部，将事务所分为总经理、部门经理、绩效评价部主任、董事长、监事会主席等行政人员考核体系和主任会计师、监管部主任、项目经理、注册会计师、助理人员等专业人员考核体系及股东年终利润分配和股份变动考核体系，每年事务所对每个员工和每一岗位、职位进行绩效评价，根据结果决定其晋升、任职和辞聘、辞退、增减薪水、增减股份问题。事务所对每一考核体系可以设置由下而上的职位或岗位，如专业人员考核体系可设置初级注册会计师、二级注册会计师、项目经理、中级项目经理、高级项目经理职位，使员工在不断的追求中获得利益，既体现了员工自我的价值又能降低了其期望值，从而调整了员工的心态，相对减少了人员的流动。譬如，专业人员考核体系可通过各种内部考试、课题讨论、各种培训、各种演讲或经验交流会对员工专业技能考核后得出一个分数，通过每年监管部门和其他专业技术部门对每个注册会计师的业务质量打分，通过部门经理和部门员工对其职业道德和协调能力、品德进行打分，通过财务部门对其全年收入和费用情况进行打分等，从各个方面汇总得到其个人总分，根据总分产生不同的评价结果，使不同的人得到不同的评价，从而产生不同的奖惩办法，完成了对专业人员的考核；推而广之，考核和评价了事务所的所有员工。

    最后，无论怎样好的内部管理制度，会计师事务所要想做大做强绝对离不开我国市场经济的进一步繁荣发展，更离不开目前各行业条块分割问题的早日解决。